• 0
  • 0
  • 0
  • 0
  • 26 April 2018

Ripy Mangkoesoebroto: Transformasi Digital HR

Ripy Mangkoesoebroto Chief Human Resources Officer Indosat Ooredoo

Ripy Mangkoesoebroto
Chief Human Resources Officer Indosat Ooredoo

Transformasi yang dilakukan secara serentak dengan tahapan yang jelas ini menyentuh mulai dari perubahan logo, tampilan fisik ruang kantor, corporate culture, human resource (karyawan) hingga orientasi bisnis yang dibidik Indosat Ooredoo. Perubahan yang cukup jelas dapat dilihat publik adalah perubahan nama dan logo.

Dalam obrolan santai dengan Human Capital pada satu kesempatan, Ripy Mangkoesoebroto, Chief Human Resources Officer Indosat Ooredoo, menuturkan bahwa perubahan ini telah mempertimbangkan brand name company yang sudah menancap di benak masyarakat Indonesia. Dalam proses rebranding ini, Indosat melakukan survei kepada pelanggan dan karyawan, termasuk Serikat Pekerja dan para pensiunan untuk mencari nama yang tepat bagi Indosat yang baru. Ternyata hasil survei dari para responden menunjukkan mereka masih memilih Indosat untuk tetap berada di dalam brand Indosat Ooredoo. “Ooredoo sendiri berasal dari bahasa Arab yang berarti aku ingin. Jadi, Indosat Ooredoo bisa diterjemahkan bahwa kita ingin memenuhi apa yang menjadi keinginan pelanggan,” ujarnya.

Transformasi tersebut juga semakin memperkuat implementasi Lima Nilai Utama yang menjadi pedoman bagi seluruh karyawan dalam menghadapi persaingan di industri Information and Communication Technology (ICT) Tanah Air yang kian ketat. Kelima nilai yang mencerminkan kultur perusahaan tersebut antara lain Terpercaya, Tekad menjadi yang Terbaik, Berjiwa Muda, Peduli dan Cepat. Ripy menegaskan bahwa nilai ‘Berjiwa Muda’ dan ‘Cepat’ menjadi fokus utama perusahaan di era digital saat ini.

Youthful spirit value telah kami munculkan sejak 3 tahun lalu. Hal ini berdasarkan pada fakta bahwa saat ini sekitar 45 persen customer kita adalah Gen Y bahkan Gen Z. Sedangkan karyawan Indosat Ooredoo saat ini terdiri dari 35 persen Generasi Y, sisanya adalah Gen X, dan Gen Z. Kondisi ini yang membuat kami harus berubah dan mendefinisikan kembali cara kami berinteraksi dengan customer,” ujarnya.

Terkait value ‘Cepat’, tentu saja tak lepas dari era digital yang serba modern. Era ini berhubungan erat dengan teknologi canggih yang selalu dikaitkan dengan kata ‘cepat’ dan ‘mudah’. “Semua akses harus cepat dan mudah. Artinya, ketika kita menginginkan semuanya serba perfect namun tidak didukung dengan akses yang cepat dan mudah, kita pasti akan tersalip oleh kompetitor, meski belum tentu produk mereka lebih bagus. Jadi, kuncinya terletak pada inovasi dan improvement yang harus dilakukan terus-menerus,” tuturnya.

Kedua value ini memang identik dengan ciri khas anak muda yang merupakan bagian dari Generasi Millenial (lahir dalam rentang tahun 1982-1995). Anak muda ini pula yang menjadi segmen pelanggan utama Indosat Ooredoo di era digital saat ini. Karena itu, proses transformasi di internal mau tidak mau juga harus mampu  mengakomodasi ‘gaya anak muda’.

Komunikasi Terbuka
Memang tidak dapat dipungkiri bahwa proses transformasi atau Reborn Indosat Ooredoo bukan seperti membalik telapak tangan dan tidak terjadi hanya dalam semalam. Butuh waktu dan proses panjang, dimana proses transformasi ini telah disiapkan sejak 2 tahun sebelumnya secara menyeluruh untuk menjadi perusahaan yang lebih fokus dan efisien. Caranya dengan melakukan restrukturisasi organisasi, modernisasi dan ekspansi jaringan selular, serta inisiatif-inisiatif mencapai keunggulan operasional.

Menurut perempuan  yang pernah menjabat sebagai Chief Human Resources AXA Indonesia sebelum bergabung di Indosat Ooredoo pada November 2012 lalu, transformasi yang dilakukan di Indosat Ooredoo berjalan lancar karena dilakukan secara bertahap namun serentak oleh seluruh jajaran. “Alhamdulillah semua berjalan lancar karena dilakukan secara bertahap. Ini tidak terjadi hanya dalam semalam, karena hingga saat inipun proses transformasi masih terus berjalan,” tutur Ripy.

Lebih lanjut Ripy menjelaskan, banyak pekerjaan rumah yang harus diselesaikan dalam waktu yang cukup panjang untuk menerjemahkan visi-misi baru Indosat Ooredoo. “Indosat Ooredoo berharap ke depan bisa menjadi leading digital telco di Indonesia. Tapi kita sendiri berharap apa terhadap perubahan tersebut. Apa yang kita rasakan? Bagaimana semua ini bisa berdampak positif bagi semua? Karena itu, di awal kami mendengarkan semua apa yang karyawan inginkan, apa yang mereka keluhkan,” ujarnya.

Komunikasi terbuka menjadi langkah awal dalam perubahan budaya perusahaan. Jika sebelumnya ada jurang pemisah antara staf dengan jajaran manajemen seperti group head dan direksi, maka tugas HR saat itu adalah membuka pembatas di antara keduanya. “Tahun pertama motto internal kita  speak up. Ayo bicara, ayo bicara. Mau kasih pertanyaan, saran, kritik, silakan semua bebas bicara. Bahkan saat itu kami sampai memberikan hadiah bagi mereka yang mau bicara. Awalnya masih malu-malu, tapi sekarang suasana sudah cair,” katanya.

Tidak hanya itu. Perubahan konsep interior kantor juga mulai dilakukan sebagai bagian dari transformasi ini. Jajaran top manajemen duduk di gedung yang sama dengan karyawan, berada di  lantai yang boleh didatangi oleh siapa saja. Awalnya, ruangan di Indosat Ooredoo dibatasi oleh partisi antara satu karyawan dengan karyawan lain, termasuk dengan para Group Head dan Division Head yang memiliki ruang kerja tersendiri. Namun sekarang sudah mulai tidak ada sekat secara fisik dengan konsep ruang kerja yang secara bertahap dibuat open working space. Implikasi komunikasi dua arah yang lebih efektif sudah mulai nampak, keputusan manajemen yang lebih cepat, komunikasi berangsur terbuka di semua level, serta suasana kerja yang semakin nyaman dan akrab.

“Dulu untuk bicara ke level Group Head saja orang takut mengetuk pintu. Sekarang semua mulai berubah. Kami coba terus buka sehingga komunikasi lebih mudah,” kata Ripy. “Kami ingin menanggalkan kesan Indosat Ooredoo sebagai perusahaan tradisional dalam hal management style. Salah satunya terlihat pada interior ruangan yang kini menggunakan warna-warna cerah sesuai dengan warna logo perusahaan yaitu warna kuning dan oranye sehingga menjadi penuh warna dan bergaya muda.”

Open Mindset
Proses pemahaman terhadap kondisi dan situasi di lapangan atau market adalah tahap berikutnya. “Kami coba sejak 1,5 tahun lalu, kami ajak jajaran direksi dan group head untuk terjun ke market dan ngobrol dengan para customer. Para staf  juga kami ajak untuk melihat realita di luar itu seperti apa,” akunya.

Mereka diajak untuk memahami situasi dan kondisi di luar. “Bahaya kesuksesan itu ibarat katak yang direbus pelan-pelan, tidak merasakan perubahan suhu sehingga akhirnya mati. Kenapa? Karena katak ini merasa nyaman dengan air hangat. Sama seperti Indosat Ooredoo. Kita merasa sukses, baik-baik saja, akhirnya terlena, tidak tahunya di luar sudah banyak perubahan,” tegas Ripy. Salah satu trigger yang harus dilakukan seluruh staf dan manajemen serta terus dikumandangkan agar menjadi lebih baik lagi adalah “we have to be different, we have to change”.Rippy1

Mantan Direktur SDM pada MSD Group, yang dimiliki oleh Merck & Co ini sempat diprotes oleh para staf dan manajemen ketika mengutarakan sebuah kalimat ‘kita jangan jadi macan kandang’. “Padahal maksudnya adalah kita harus selalu melihat ke luar, belajar dari yang muda, benchmark dengan yang lain, bahkan tim HR juga harus melakukan hal yang sama,” kata Ripy sambil tersenyum.

Mengubah mindset dan menciptakan awareness karyawan memang bukan perkara mudah. Butuh keyakinan dan keteguhan agar perubahan bisa berjalan. “Sebelum kita lakukan pada karyawan, kita lakukan dulu pada tim kita sendiri, salah satunya melalui program outing HR team dengan menambah Program agenda Go to Market, berjualan produk di pasar. Kegiatan ini ternyata mendapat sambutan positif dari divisi dan group lain, karena bukan hanya outing namun karyawan juga harus berjualan produk,” ceritanya lagi.

Program Go to Market ini akhirnya diterapkan ke seluruh karyawan dan manajemen untuk tahu bagaimana menjual produk ke pasar di era digital. Pelaksanaan program ini juga dikemas unik, dimana mereka diminta untuk menjual produk Indosat Ooredoo dengan instruksi yang diberikan hanya melalui sosial media twitter. “Berarti handsetnya semua harus twitter ready. Kalau handset mereka masih jadul, tamatlah. Kalau customer kita hidupnya sudah di dunia data, sementara karyawan Indosat Ooredo masih berkutat di dunia sms misalnya, bagaimana bisa mengerti dan memahami apa yang dibutuhkan customer kita?” ujarnya menegaskan.  “Ada karyawan dari Gen X yang tidak pernah menggunakan twitter kami ajarkan bagaimana menggunakannya. Reverse  mentoring juga kami lakukan, mereka yang muda-muda kami jadikan mentoring bagi yang tua-tua.”

Selain itu, pemahaman tentang produk pun harus dijalankan oleh seluruh karyawan dan jajaran manajemen. “Jadi ketahuan kalau mereka tidak biasa menggunakan produk-produk Indosat Ooredoo. Kami ingin memunculkan rasa memilki, rasa malu karena ketidaktahuan akan produk sendiri, dan bisa memberikan feedback positif maupun untuk perbaikan karena mereka jadi tahu dan mengenal produk mereka sendiri,” ungkapnya kembali. Seluruh karyawan pun harus memiliki naluri bisnis dan mampu menangkap peluang-peluang  yang muncul di pasar.

Sebuah Keyakinan
Bagi Ripy, perubahan tidak hanya di-drive oleh tim HR saja, tapi juga harus dilakukan oleh semua orang, terutama pucuk pimpinan secara kompak. Salah satu hal yang penting dalam proses ini adalah peranan para leader di setiap group head. Ia meyakini, jika saja kala itu salah satu leader sudah bilang tidak setuju dengan cara ini, maka semua akan bubar.  “Jadi harus kompak para leader-nya. Perbedaan pendapat pasti ada, tapi yang pasti kita harus sepakat ini adalah tujuan bersama ke depan,” ujarnya.

Kini Indosat Ooredoo bisa berbangga hati. Perusahaan ini juga dikenal sebagai organisasi yang mulai terlihat sukses menjalankan proses transformasi. Namun ia menegaskan jika proses ini harus terus berlanjut sesuai dengan keinginan perusahaan menjadi leading digital telco in Indonesia. “Transformasi masih terus berjalan, tapi tantangannya akan berubah-ubah, itu saja yang berbeda,”paparnya mengakhiri perbincangan. (Ratri Suyani)

CV Ripy R.H. Mangkoesoebroto
Menjabat sebagai Chief Human Resources Officer sejak bergabung dengan Indosat Ooredoo pada bulan November 2012. Beliau memiliki lebih dari 20 tahun pengalaman kerja dalam bidang SDM pada perusahaan-perusahaan consumer goods, farmasi, dan konsultan nasional dan multinasional. Sebelum bergabung dengan Indosat Ooredoo, beliau adalah Chief Human Resources pada AXA Indonesia, bagian dari AXA Group, salah satu group perusahaan asuransi terbesar di dunia. Sebelumnya, beliau menjabat sebagai Direktur SDM pada MSD Group, yang dimiliki oleh Merck & Co, perusahaan farmasi terbesar kedua di dunia. Ibu Ripy lulus dari fakultas psikologi Universitas Indonesia, dan meraih gelar MsC. dalam bidang Education and Training System Design dari University of Twente di Belanda.


Related Articles

Heriyanto Agung Putra: Menjaga Talent

Berhasil mencetak orang-orang yang berkualitas dan memiliki value yang tinggi dan dikenal di dunia merupakan obsesi Heriyanto Agung Putra, Executive

Menikmati Hidup dengan Berpikir Positif

Dalam berkarir, spent of control dan disiplin merupakan prinsip pria berdarah Bandung ini. “Spent of control itu bagus, jangan semua

Mengenang Kapolri I, Jend. Pol. Purn. R.S. Soekanto Tjokrodiatmodjo

Pada 1 Juli 2016 usia Kepolisian Republik Indonesia genap berusia 70 tahun. Lahir, tumbuh dan berkembangnya Polri tidak lepas dari

No comments

Write a comment
No Comments Yet! You can be first to comment this post!

Write a Comment

Your e-mail address will not be published.
Required fields are marked*