• 0
  • 0
  • 0
  • 0
  • 15 August 2018

Profit Centre vs Cost Centre

Eddie Priyono

Eddie Priyono

Seorang CEO yang baru diangkat melalui RUPS, menerima pesan khusus dari Dewan Komisarisnya. Dia diminta dalam mempersiapkan LRP, disebut sebagai ‘Long Range Plan’ Korporasi 5 tahun ke depan, tugas utama yang harus dilakukan adalah perubahan ‘mindset’ dari seluruh SDM karena dalam evaluasi Komisaris, mindset yang ada kurang mendukung pertumbuhan Korporasi. CEO yang berlatar belakang bukan HR ini merasa gelisah, karena bidang ini memang pernah disentuhnya, tetapi hanya sebatas persoalan dan peraturan yang terkait SDM.

CEO bertekad untuk mempelajari dan berkonsultasi dengan HR Departemen dan para konsultan HR, dan tidak lupa membaca buku-buku yang berkaitan dengan Organizational Behaviour, untuk mencoba mengadakan perubahan mindset tanpa menimbulkan gejolak di tataran SDM. Sampailah dia pada Analysis Cost Centre, dimana HR sebagai bagian cost terbesar korporasi, terutama untuk biaya gaji, fasilitas karyawan, pengembangan dan pelatihan, dan biaya lain dari aktifitas karyawan.

Dia semakin terhenyak, karena pada kenyataannya, HR adalah aset terbesar dari korporasi, apa yang dihasilkan adalah output, gambaran ‘Values’ yang dicapai dalam Visi Misi. Inovasi baru, profesionalisme, perspektif SDM  akan bisa me-reengineer business process,  dan akan menstimulir SDM untuk membentuk mindset positif  yang akan menjamin pertumbuhan korporasi ke depan. Sangat realistis para komisaris resah dengan mindset yang melenceng, dan membahayakan pertumbuhan Korporasi kedepan. CEO hanya bisa tersenyum, dan bertekad untuk  merubah secara bertahap mindset SDM yang ada sekarang ini, dimulai dari dirinya, diikuti HRD sebagai lokomotif perubahan mindset.keuangan-usaha

Cost  Centre
Dalam beberapa literatur disebutkan bahwa “Strategic Human Resources Management is the linking of HRM with strategic Role and Objective in order to improve business performance and develop Organizational cultures and faster innovation and flexibility”. Kalau dijaman awal revolusi industri, karyawan adalah sama dengan mesin korporasi, maka diperkembangan berikutnya, karyawan adalan manusia yang harus diperhatikan sisi kemanusiaannya, kebutuhan lahir dan batin, sehingga si karyawan akan lebih betah berada di korporasi dan memberikan kontribusi terbaik yang dia miliki. Namun di era sekarang ini, hal tersebut sudah lama ditinggalkan, korporasi sudah selayaknya menganggap karyawan adalah partner dalam mengejar dan mencapai tujuannya.

Role sebagai partner, mengharuskan korporasi tidak hanya menganggap sebagai sarana untuk memenuhi kebutuhan karyawan an sich, tetapi lebih dalam lagi ada saling ketergantungan satu sama lain, dan memerlukan kesatuan dalam tekad, bersama mengejar kese­jah­teraan korporasi dan karyawan, dan tidak lupa mengejar values yang diberikan karyawan sebagai output terbaik. Itulah sebabnya, mindset yang tidak sejalan antara korporasi dan karyawannya, menyebabkan tarik menarik yang bersifat negatif bagi pertumbuhan bersama.

Apabila tidak ada keseragaman berpikir antara keduanya, bagaimana korporasi memberikan direction, controlling dan evaluasi yang objektif?  CEO dan Dewan Direksi tentu akan pusing apabila mindset karyawan sudah tidak sejalan dengan tujuan korporasi, begitupun para karyawan akan merasakan seperti  ikan laut ditaruh di air tawar yang berbeda habits dan pola hidupnya.

Mengelola Cost Centre
Cost Centre yang bernilai besar, sudah sewajarnya dikelola dengan benar, bermanfaat dan menghasilkan output sesuai apa yang dibutuhkan korporasi. Cost Centre akan semakin besar, sejajar dengan luasnya operasional dan kebutuhan menjaga mindset, values yang dihasilkan SDM dan setiap jenis korporasi mempunyai nature yang berbeda. Semakin luas dan besar operasional satu korporasi, maka complicated dari persoalan pengelolaan cost centre menjadi semakin detil dan komprehensif. Kalau kita berasumsi bahwa  Inputs + Process = Outputs, maka disini inputs adalah SDM yang ada. SDM yang qualified tidak ada artinya seandainya proses yang dilakukan tidak sesuai alur tujuan korporasi, dan akhirnya outputs yang dihasilkan tidak optimal atau tujuan korporasi sebagai outputs tidak tercapai.

Proses yang ada ini yang harus dikelola dengan baik, menghasilkan mindset yang positif sesuai arahan korporasi. Begitupun inputs, gambaran dari talenta yang harus dipersiapkan, dianalisa, dikembangkan dengan sebaik baiknya oleh HRD, karena merekalah partner korporasi yang akan menjalankan proses dan menghasilkan output untuk korporasinya. HRD harus melakukan dengan baik sistim pendidikan dan pelatihan talentsnya, dengan mengutamakan :
Pertama, Analisis Organisasi : bagaimana Organisasi /Korporasi melakukan pendidikan pelatihan bagi talents.
Kedua,  Analisis Pekerjaan :  bagaimana dan apa yang akan diajarkan agar talents meningkat
Ketiga, Analisis Pribadi : siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa.

Dari ketiga analisis tadi HRD lebih mudah dalam mengidentifikasi pengelolaan inputs dan menghitung kalkulasi biayanya yang masuk dalam cost centre ini.

Pengelolaan biaya yang masuk Cost Centre ini, disebut lebih detil, khususnya yang mencakup ope­rasional yang luas, menjangkau pelosok, sulit dimonitor tetapi harus tetap terdeteksi, dan terjamin aman dalam arti tidak ada penyelewengan phisik, penyelewengan administrasi ataupun sesuatu yang bersifat fiktif. Di perbankan  hal ini sudah umum dilakukan, dan disitulah ada pembagian spesifikasi yang ketat yang menyangkut SDM. Ada yang dise­but sebagai Divisi SDM yang menangani rekruiting, pengujian untuk promosi disebut sebagai manajemen development, masalah outsourching dan yang bersifat kepegawaian.

Namun masih ada Divisi Kepatuhan, yang mengadakan pelatihan, Diklat, Sosialisasi dari peraturan baru, baik dari Bank Indonesia, Bank sendiri maupun dari pemerintah, dan Divisi ini lebih agresif dalam mengelola Cost Centre, karena berhubungan langsung dengan SDM yang mempunyai role sebagai partner. Masih ada Divisi Legal yang membentengi Bank dari penyelewengan secara hukum dan sekaligus melindungi hak hak karyawan. Namun semua ini kembali tergantung dari nature dan besar kecilnya operasional. Budget tentu sangat besar, namun ini tidak ada artinya karena memang diperlukan untuk menjaga inputs dan proses yang menghasilakan output terbaik. CEO diatas semakin tersadar, bahwa mindset adalah penopang utama dari output dan khususnya values yang tercipta, dan dia pun berharap untuk  bisa mengadakan perubahan mindset karyawannya, menyongsong LRP kedepan.

Semoga.


Related Articles

Keterampilan Dasar Coaching

Dalam beberapa workshop coaching yang kami lakukan, banyak pertanyaan yang diajukan oleh para peserta, dan salah satu pertanyaan yang paling

Corporate Intermediate Value Added

Para pakar dan kalangan korporasi kelas dunia telah memastikan bahwa sumber­daya manusia (SDM) yang kompeten merupakan aset utama (hu­man capital) organisasi. Penciptaan

Disepelekan Oleh Anak Buah

Anda sudah punya anak buah? Bagus jika sudah. Lantas, bagaimana sikap para anak buah itu kepada Anda? Apakah mereka menaruh

No comments

Write a comment
No Comments Yet! You can be first to comment this post!

Write a Comment

Your e-mail address will not be published.
Required fields are marked*